Sempre observo, com certa dose de humor — às vezes trágico — empresas que possuem planejamentos estratégicos impecáveis, softwares de gestão milionários e escritórios futuristas, mas que operam internamente num clima de “Guerra Fria” que faria inveja à geopolítica dos anos 80.
É fascinante (e preocupante) ver diretores brilhantes perdendo horas preciosas da semana não discutindo inovação, mas administrando melindres, indiretas, bloqueios de comunicação e o famoso “se fulano for na reunião, eu não vou”.
Enquanto a empresa tenta desesperadamente conquistar o mercado lá fora, a equipe está ocupada demais guerreando aqui dentro.
Na física e na engenharia, o atrito tem uma função dupla: ele é necessário para gerar movimento (tração), mas, em excesso, gera calor, desgasta as peças e pode fundir o motor. Nas empresas, a lógica é idêntica. O conflito de ideias é ótimo; é ele que gera inovação. Mas o conflito de personalidades é apenas custo.
O Desastre de 36 Bilhões: Quando Culturas Colidem
O exemplo mais caro da história sobre o custo desse atrito foi a fusão entre a alemã Daimler-Benz e a americana Chrysler, em 1998. No papel, era o “casamento do céu”: a engenharia alemã com o design americano.
Na prática, foi um inferno corporativo causado pelo choque de Sistemas Operacionais. A Daimler operava no padrão Analítico/Formal: relatórios detalhados, hierarquia rígida e precisão absoluta. A Chrysler, no padrão Ativo/Informal: reuniões rápidas, tentativa e erro e autonomia na ponta.
O resultado foi um atrito interno tão grande que os times simplesmente pararam de colaborar. A fusão fracassou e a separação custou dezenas de bilhões de dólares aos acionistas. Eles não falharam por falta de produto ou de mercado; falharam por incapacidade técnica de traduzir e integrar seus padrões humanos.
A Anatomia do Conflito Invisível
Na sua empresa, esse mesmo drama acontece em escala menor, mas com prejuízo proporcional. Imagine um Diretor Comercial com perfil Instintivo (foco em velocidade e risco) trabalhando com um Gerente Financeiro de perfil Analítico (foco em controle e detalhe).
- Para o Diretor, o Gerente é “lento”, “burocrático” e “trava o crescimento”.
- Para o Gerente, o Diretor é “irresponsável”, “caótico” e “ameaça o caixa”.
Ambos querem o bem da empresa, mas estão falando idiomas diferentes. Sem um tradutor, esse atrito superaquece. O conflito deixa de ser técnico e vira pessoal.
Do Julgamento para o Diagnóstico
A manutenção preventiva desse clima exige sair do julgamento moral (“ele é chato”) para o diagnóstico
técnico (“ele funciona diferente”).
O papel do líder não é ser juiz (“quem tem razão?”), mas ser o engenheiro que lubrifica as engrenagens. Isso
significa estabelecer Acordos de Convivência claros:
- Definir papéis baseados no perfil: Não coloque o perfil Visionário para fazer auditoria, nem o
perfil Guardião para liderar brainstormings radicais. - Traduzir as intenções: Mostrar que a crítica do financeiro não é ataque pessoal, é controle de risco.
Manutenção Preventiva é Lucro
Uma equipe que gasta 30% da sua energia se defendendo dos colegas só tem 70% de energia para atacar o mercado. O concorrente que opera com 100% de coesão vai ganhar, mesmo com um produto inferior.
Conflitos não resolvidos são como vazamentos ocultos na tubulação: você pode ignorar por um tempo, pintar a parede por cima, mas a conta chega alta no final do mês — e a estrutura pode ceder.
Transformar atrito pessoal em tração produtiva é uma das alavancas mais rápidas para proteger o resultado.
O atrito interno está freando seu crescimento? Leve a palestra Manutenção Preventiva de Equipes para sua empresa. Apresento ferramentas práticas para identificar, desarmar conflitos e criar um ambiente de alta performance real.